Oops! United Airlines did it again!

Precis som i Britney Spears gamla hit, tenderar vissa företag att göra om tidigare misstag. Få har nog undgått den storm i sociala och traditionella medier, som nyligen har drabbat flygbolaget United Airlines. För att få plats med en United anställd, tillkallades flygplatspolisen för att avhysa en passagerare ombord på planet, som inte ville lämna sin plats frivilligt. Blodig och halvt medvetslös släpades passageraren ut framför övriga resenärer, och enligt United, i enlighet med rådande lagstiftning som omfattar flygburen passagerartrafik i USA. Än mer tillspetsad blev händelsen då Uniteds vd Oscar Munoz först beklagade den uppkomna situationen  i synnerligen illa valda ordalag.  Sedan försvarade han företagets agerande samt skyllde den uppkomna situationen på passageraren. Inte förrän två dagar, tre meddelanden, en storm i sociala och traditionella medier, samt ett kraftigt börsfall senare, bad han offentligt om ursäkt för den uppkomna händelsen och lovade bot och bättring.

Förra gången United hade en liknande situation, med en storm i sociala och traditionella medier och ett kraftigt börsfall, var 2009. Då handlade det om en turnerande musikers bisarra process för att få ersättning för en skadad gitarr, som personalen minst sagt hanterade vårdslöst. Så varför händer detta igen för United Airlines?

Kvalitetsproblem?

En inte alltför vågad gissning är att United under en längre period har haft kvalitetsproblem samt en kollektiv insiktströghet kombinerat med strukturer, processer och rutiner, som skyddar företaget från att direkt behöva ta ansvar för uppkomna kvalitetsproblem.

Enligt Zeithaml et al (1988), uppstår kvalitetsproblem om avvikelser mellan kunders förväntningar och upplevelser av kvalitet på tjänster är för stor. I fallet United finns det uppenbarligen betydande avvikelser mellan vilka förväntningar som företaget skapar genom externa löften (reklam) och vilken kvalitet som slutligen levereras till kund.

Om det finns en samsyn mellan ledningens och kunders syn på vad som motsvarar god kvalitet på tjänster, får vara osagt. Problemen uppstår i så fall då ledningens tolkning av god kvalitet omsätts i form av processer, rutiner, policy och regler, som inte tar sin utgångspunkt i värdeskapande kundupplevelser. På United verkar företagets kortsiktiga lönsamhet (exempelvis systematisk överbokningar i kombination med hårdför tolkning av lagar som styr ombokning av kunder), personal, rutiner, policy och regler gå före kundernas bästa (se exempelvis Oscar Munoz andra uttalande om händelsen).

Intrycket är också att frontpersonalen på United följer rutiner, policy, regler och lagar oavsett vad det har för konsekvenser för kundupplevelser. Det verkar saknas ett värderingsfilter eller “shit detector” hos personalen, som automatiskt varnar för och stoppar tondöva eller destruktiva beteenden i kundinteraktioner. Dessa tondöva och destruktiva beteenden belönas sedan och backas upp av strukturer inom organisationen (jfr “United breaks guitars 2”). En förändring av värderingar i en organisation (företagskultur) i kombination med att ge frontpersonal ökade befogenheter och att få dessa att utnyttja sina befogenheter att lösa uppkomna problem för kunder, är ett omfattande och utdraget arbete. I fallet med Dave Carrolls förstörda gitarr, utfördes inte bagagehanteringen enligt företagets specifikation och mitt framför kundernas ögon. En sannolik orsak kan vara bristande serviceattityd och motivation hos personal.

Transparens i digitala kanaler

För inte allt för länge sedan hade sådana händelser kunnat hanteras och oskadliggöras av företagets jurister och kommunikationsavdelning. Men traditionella krishanteringsmanualer fungerar inte fullt ut när “alla” kunder äger och använder mobiler. De kan när och var som helst dokumentera och sprida effekter av kvalitetsproblem och rena övergreppet i realtid. Zuboff (1988) menar att den transparens som skapas av digital teknik, fungerar i enlighet med Benthams (1748-1832) panoptikon. I ett panoptikon, exempelvis fängelse, kan alla individer övervakas av en enda person, fångvaktare. Denna upplevelse utav konstant övervakning, medför att individerna reglerar och anpassar sitt beteende efter övervakarens krav. Skillnaderna mellan Benthams panoptikon och digitala kanalers transparens, är att alla aktiviteter i ett företags kundkontaktyta inte bara kan övervakas av chefer, utan också av kunder och andra intressenter. Kvalitetsbrister och rena övergrepp blir därför inte bara en angelägenhet för den enskilda kunden och ett begränsat antal medpassagerare. Istället blir det en allmän angelägenhet. För vem vill själv bli utsatt för liknade behandling som David Dao? I den bästa av världar fungerar därmed sociala medier som ett panoptikon, för att reglera tjänsteföretags beteenden gentemot kunder. För att få och behålla allmänhetens förtroende, behöver tjänsteföretag leverera enligt löften och förväntningar samt hantera kunder på ett respektfullt och rättvist sätt när problem uppstår. Förståelse för den transparens som digitala kanaler skapar för tjänsteföretagens verksamhet och varumärke, verkar dock i många fall fortfarande vara begränsad i många företagsledningar.

Lärdomar

För att företag ska undvika uppkomst och spridning av negativt innehåll om varumärke, bör företag åtminstone säkerställa följande (Ström & Vendel, 2015):

• Kvalitetssäkring av produkter och tjänster för att minska sannolikhet för uppkomst av missnöje hos kunder
• Proaktiv krishantering som omfattar storytelling i syfte att forma kunders tolkning av varumärkesupplevelser, proaktiv konversation i sociala medier i syfte att bygga förtroende för varumärke, samt kartläggning av tendenser i konversationer som berör företaget och dess mikro- och makromiljö
• Snabb, tillmötesgående och effektiv klagomålshantering, samt proaktiv identifiering av och konversation med missnöjda kunder i sociala medier i syfte att återställa kundmissnöje, eller för att ge en mer nyanserad bild av orsaker till kundmissnöje i det enskilda fallet (exempelvis orimliga förväntningar på produkt eller tjänst), samt kommunicera fördelar med varumärke (exempelvis nöjd-kund-garanti)
• Reaktiv krishantering som omfattar snabb, ärlig och uppriktig konversation då kriser uppstår, vilket bl a förutsätter en krisfunktion i företaget med omfattande befogenheter som bemannas 24/7

Källor

Ström, R. & Vendel, M. (2015): Digital marknadsföring, Sanoma Utbildning, Stockholm

Zeithaml, V.A., Berry, L.L. & Parasuraman, A. (1988): ”Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality,” Journal of Marketing, Vol. 52, No. 2, pp. 35-48

Zuboff, S. (1988): In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power, Basic Books, New York