Omnikanalupplevelser – hur utvecklar vi dem?
Roger Ström, Martin Vendel, Ralf Blomqvist och Henrik Blomgren
I föregående bloggpost diskuterade vi begreppet omnikanal, statusrapport inom svensk detaljhandel, samt resultatet från en färsk pilotstudie i modebutiker. Fokus i undersökningen låg på att studera digitala kanalers integration med butikshandel vid köp i butik. Mer specifikt fokuserade undersökningen på hur pass enkelt det var att hitta ett par jeans med perfekt passform, samt hur detta påverkade upplevelsen av butiksbesöken. Studien indikerade brister i integration mellan digitala kanaler och butik, samt påvisade betydande potentialer för ökad konvertering och merköp om bristerna i integrationen åtgärdades.
Studiens begränsningar
Den nämnda pilotstudie får ses som ett exempel på kartläggning av omnikanalsystem. Endast en köpsituation studerades, för en kategori, med ett urvalskriterie, där betydelsen av köpsituation, kategori och urvalskriterie antas variera mellan valda butikskedjor. Mao, om jeansförsäljning är av marginell betydelse för vissa kedjor, samt om studerad köpsituation och urvalskriterie endast är marginellt förekommande, så har resultatet endast en illustrativ betydelse för dessa kedjor. För butikskedjor där kategori, köpsituation och urvalskriterie har har hög relevans, kan resultat och slutsatser till viss del ändå ifrågasättas. Exempelvis var antalet undersökta butiker allt för begränsat, antalet godkända observationer kan ifrågasättas (n<20 st. per butik), samt valda tidpunkter för observationer (vardagar 10-17).
Hur kan resultat från studien användas?
De brister i digitalt stöd för butiksköp som identifierades i studien samt föreslagna digitala funktioner, kan ändå användas som utgångspunkt i en “quick n´ dirty” ansats för utveckling av digitala funktioner och “digital mognad” i organisationer. I denna ansats ligger fokus på att snabbt och kostnadseffektivt komma igång med digitalisering av verksamheten, för att bryta invanda beteenden, värderingar och tankemönster hos ledning och chefer på mellannivå, sk insiktströghet, exempelvis kring riskbedömningar (risker att vara först i förhållande till risker att bli frånåkt). Förankringsarbetet i organisationen av nya digitala funktioner blir därmed en sekundär fråga (se del 5 i Ström och Vendel, 2015). En fullskalig studie anpassad efter de enskilda kedjornas förutsättningar, hade naturligtvis gett ett mer rättvisande, rikt och användbart resultat. Resultatet hade då med större säkerhet kunnat användas för att identifiera de mest relevanta digitala funktioner, som har störst påverkan på kunders köpprocess i butik samt butikers resultat.
Förankring av undersökningsresultat
Utmaningar med externt utförda undersökningar är att det ofta uppstår svårigheter att förankra undersökningsresultat i organisationen (insiktströghet på funktionell och gruppnivå) samt att få organisationen att agera på resultaten (manövertröghet). En beprövad metod för att verifiera och förankra undersökningsresultat, är att genomför sk ”kundsafaris” med blandade grupper från olika delar och nivåer av organisationen. Grupperna genomför “safaris”, där de får konkreta upplevelser av samt får direkt feedback från kunder om det som har undersökts. Metoden har bl a använts med framgång i traditionstyngda branscher som dagspress, där organisationen efter genomförda “kundsafaris” fick ett “eureka moment”. Slutligen kunde organisationen ta till sig det som undersökningar visat sedan lång tid tillbaka; “det finns ingen morgon längre”, då tiden för nyhetskonsumtion på morgonen under en längre tid hade krympt från 30 till 8 minuter. Konsekvenserna av denna insikt innebar att ledningen kunde få ett brett gehör och engagemang i organisationen, för att utveckla nya digitala nyhetstjänster anpassade till detta tidsformat (Bjernulf, 2016).
Värdering och utveckling
När organisationen väl har nått insikt om förändringsbehovet, gäller det att samla olika kompetenser och erfarenheter från organisation, partner och kunder, för att kanalisera, stödja, förädla idéer och initiativ, så att de utvecklas till konkreta projektförslag. Beprövade metoder för att hantera sådana utvecklingsprocesser är bl a “framtidsverkstäder”. De potentiella effekterna av projekten bör sedan värderas i förhållande till investeringens storlek och komplexitet i genomförandet (se del 5 i Ström & Vendel, 2015). Risker är annars att företag investerar i dyra och omfattande projekt med marginellt värde för kund och företag, eller i projekt med betydande potentialer, men där projektets framgång äventyras av brister i organisationens digitala mognad.
Baserat på valda projekt genomförs avgränsade experiment i butik, innan beslut om fullskalig lansering sker. I experimenten lär sig företag stegvis, genom uppföljning av specifika KPI:er för projektet. Av betydelse är att projektets KPI:er baserar sig på övergripande mål för marknadsföring och affärsområde, samt att projektet förankras hos ansvarig för adresserat resultatmål (se del 5 i Ström & Vendel, 2015).
Lansering
Vid en fullskalig lansering av digitala funktioner för butikshandeln, ser vi butikspersonalen som primärmålgrupp, medan “innovatörer” och “tidiga brukare” bland kunder ses som sekundärmålgrupp. Orsaker till detta är att en snabb acceptans och frekvent användning av de nya funktionerna hos butikspersonalen, snabbt kan ge genomslagskraft på ökad upplevd kvalitet i kundmöten, ökad effektivitet och kapacitet hos personal, samt ökad konvertering, merförsäljning och lönsamhet. Förutsättningarna finns då också att butikspersonalen kan fungera som betatestare eller kvalitetsgranskare och som ambassadörer, som utbildar och “säljer in” funktionerna till kunder i butik. Under förutsättning att butikspersonal har deltagit i “kundsafaris” och “framtidsverkstäder”, finns det goda förutsättningar för engagemang, adoption och frekvent användning av funktionerna. Vid en “quick n´ dirty” ansats återstår dock ett omfattande internt marknadsföringsarbete, för att uppnå likvärdiga resultat.
Källor
Bjernulf, P. (2016-05-25): muntlig presentation på frukostseminarium för Wednesday Relations, Göteborg
Ström, R. & Vendel, M. (2015): Digital marknadsföring, Sanoma Utbildning, Stockholm